Der Job eines technischen Managers besteht nicht darin, seinem Team zu sagen, was es zu tun hat. 80 Prozent der Arbeit sollte darauf verwendet werden, erst einmal zu verstehen, was das Team tut!
Diese Forderung stammt aus der Blog-Serie "Managing Developers – How not to suck", in der Richard G. Russell seine langjährigen Erfahrungen mit vorgesetzten Teamleitern wiedergibt. Dabei erteilt er Ratschläge, wie gängige Fehler zu vermeiden sind, will man ein erfolgreiches, produktives Team-Ergebnis erzielen.
Russells erste Erkenntnis wollen wir hier einmal zur Diskussion stellen: Kreativität lasse sich nicht erzwingen, sagt Russell, doch die Voraussetzungen dafür lassen sich schaffen. Zeitdruck, häufige Unterbrechungen, ständige Kontext-Verschiebungen, lange Meetings und bürokratische Hürden seien indes Dinge, die sich nicht unbedingt positiv auf die Produktivität eines Entwicklers auswirkten. Der erste Rat Russells lautet deshalb: Erinnere dich als Teamleiter unbedingt an die Zeit als Entwickler, in der du selbst mit eben diesen Kreativitätsbremsen zu kämpfen hattest!
Der Fokus der Arbeit eines Team-Leiters sollte demzufolge darauf liegen, ein Umfeld zu ermöglichen, in dem solche Störfaktoren minimiert werden, mit dem Ziel, Raum für kreative Denkarbeit zu schaffen.
Realitäts-Check "Kreativität"
Für Russell ist kreatives Denken der Grund, wofür Entwickler bezahlt werden.
We pay developers to do two things: think and be creative.
Interessant wäre an dieser Stelle allerdings ein Realitäts-Check: Wie viel Prozent der Arbeitszeit können Sie als Entwickler tatsächlich für Kreativarbeit aufbringen? Oder anders herum gefragt: Wie viel Zeit geht in Wirklichkeit für eigentlich monotone, unproduktive Tätigkeiten drauf?
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