Unternehmen stehen heutzutage unter gestiegenem Konkurrenzdruck. Es bedarf daher Methoden und Strategien, um Unternehmensprozesse zu optimieren und zu beschleunigen. Gleichzeitig soll sowohl die Qualität der Produkte gesteigert als auch die Kosten gesenkt werden. Integrierte Informationssysteme versprechen hier Unterstützung, doch ihre Einführung muss sorgfältig geplant werden.

Innerhalb der letzten zehn Jahre hat ein Strukturwandel eingesetzt, der die ökonomische Situation vieler Unternehmen stark verändert hat. Durch die rasante Entwicklung von Kommunikationsnetzen für Telefonie und Internet und die darauf aufbauenden Kommunikationstechnologien wurde die Ausdehnung von Unternehmen auf internationale Märkte begünstigt. Gleichzeitig drängten und drängen weiterhin ausländische Unternehmen in hiesige Märkte und setzen Unternehmen unter bislang unbekannten Konkurrenzdruck. Begriffe wie Globalisierung versuchen, diese Entwicklung zu beschreiben. Manche Unternehmen nutzen die Chance, um ihre Präsenz auf neue Märkte auszuweiten. Um ihre Marktposition halten zu können, sind Firmen oft dazu gezwungen, ständig neue Innovationen auf den Markt zu bringen. Dadurch werden die Produktlebenszyklen, also die Zeit, die ein Produkt auf dem Markt ist, bis es vom Folgeprodukt abgelöst wird, stark verkürzt und folglich bringen die Produkte in dieser Zeit auch geringere Gewinne ein - bei gleich bleibenden Entwicklungs- und Herstellungskosten.

Unternehmen müssen den Spagat zwischen steigender Qualität, kürzerer Innovations- und Herstellungszeit und gleich bleibenden Kosten schaffen. In diesem Zusammenhang werden moderne Managementmethoden aus aller Welt diskutiert, die jedoch allein schon aus kulturellen Gründen nur schwer an die hiesigen Gegebenheiten angepasst werden können. Die meisten Strategien beinhalten eine Optimierung der gegebenen Geschäftsprozesse. Die Ansätze reichen wie bei dem aus Japan kommenden Lean Management von einer kontinuierlichen Verbesserung der Unternehmensstruktur bis zur völligen Umstrukturierung des Unternehmens wie bei dem amerikanischen Business Reengineering.

Ziele dieser Managementmethoden sind, das jeweilige Unternehmen innovationsfördernd auszurichten, die Reaktionszeit zu verringern, gleichzeitig die Qualität der Produkte zu verbessern und trotzdem die Kosten niedrig zu halten. Der erhöhte Wettbewerb bringt ferner ein geändertes Kaufverhalten der Verbraucher mit sich. Geld wird heutzutage bewusster ausgegeben als früher. Der momentane Trend geht dahin, Produkte möglichst billig zu erwerben. Der Kunde wünscht keine günstigen NoName-Produkte, sondern möchte Markenware günstig kaufen. Der Käufer muss heute nicht mehr nehmen, was der Markt ihm bietet, sondern er erwirbt das Produkt, das auf seine Anforderungen am besten zugeschnitten ist. Es ist also auch ein Aspekt, das Unternehmen kommunikativ auszurichten, um eben diese Kundenwünsche zu erfahren und umzusetzen.

Einen grundlegenden Faktor stellt somit die Information als solche dar. Hinsichtlich eines Unternehmens sind neben Kunden-, Stammdaten und strategischen Marktinformationen prozessrelevante Daten, also alle Daten, die mit den Herstellungsprozessen von Produkten in Verbindung stehen, von entscheidender Rolle. Dieser Anforderung sind viele Firmen bisher nur nachlässig gefolgt. So existieren oft nur Insellösungen in Form von Excel-Tabellen und Access-Datenbanken, die untereinander nicht aufeinander abgestimmt sind. Abgesehen davon, dass der Verwaltungsaufwand dieser Datenbestände ungeheuer hoch ist, liegt die Wahrscheinlichkeit ebenfalls relativ hoch, dass die Daten mittelfristig inkonsistent werden. Ebenso können Beziehungen zwischen den Datenbeständen, die komplexe Sachverhalte transparenter machen würden, nicht oder nur unter großem Aufwand hergestellt werden.

Information als Ressource
Der Begriff Information lässt sich definieren als Daten, die für eine Person in einem bestimmten Kontext eine Bedeutung haben, sich aber für andere Personen als Datenhaufen darstellen. Informationen können eine wertvolle Entscheidungshilfe für eine Person sein, die demnach ihre Handlungen an das neu erlangte Wissen anpassen kann.

Diese Definition zeigt, dass Information auch als Ressource begriffen werden kann, die einen ökonomischen Wert hat, nämlich den, dass die handelnde Person durch die Kenntnis der entsprechenden Information gewinnbringender handeln konnte als ohne sie. Der tatsächliche Wert einer Information im ökonomischen Sinne ist sehr schwer festzulegen. Einerseits war die Informationsflut nie so gewaltig wie heute: Nie war es leichter und billiger Daten zu verbreiten und sich welche zu verschaffen. Wichtige Informationen aus diesem Überangebot von Daten zu sammeln, zu filtern und aufzubereiten ist aber mit einer mehr oder weniger aufwändigen Dienstleistung verbunden. Diese hat natürlich ihren Preis und beeinflusst sicherlich auch den Wert einer Information. Andererseits kann der Wert einer Information auch an ihrer Wirkung beim Informationsempfänger gemessen werden, also inwiefern er in Kenntnis der Information gewinnbringender handeln konnte.

Dennoch kann sich zu viel Information als nachteilig herausstellen. Eine Person kann, wenn sie eine Information über eine Sache oder einen Sachverhalt erhält, zu dem Schluss kommen, dass sie eigentlich noch weitere Informationen benötigt, um etwas richtig bewerten und entscheiden zu können. Während sie nun weitere Informationen über einen Gegenstand sucht und findet, bemerkt sie, dass sich die Sache sehr viel komplexer verhält als vorher angenommen. Diese Erkenntnis, nach noch weiterführender Information suchen zu müssen, kann die Situation erschweren, da nun Verunsicherung eintreten kann und so natürlich schlechter eine Entscheidung möglich ist als vorher, da noch weniger Informationen verfügbar waren. Die Betrachtungsweise, Information als ökonomische Ressource zu sehen, führt zu dem Begriff der Informationswirtschaft. Tatsächlich gibt es in diesem Kontext auch ein Informationsangebot und eine Informationsnachfrage, wobei letztere durch die zu erfüllende Aufgabe bestimmt wird. Modelle wie ARIS können helfen, den jeweiligen Informationsbedarf an einer Stelle im Unternehmen zu ermitteln, damit später durch den Einsatz eines Informationssystems ein entsprechendes Informationsangebot bereit gestellt werden kann, das Mitarbeiter in ihren Handlungen unterstützt.

Integrierte Informationssysteme
Viel vorteilhafter wäre in diesem Sinne ein System, das die meisten Unternehmensdaten automatisch erfasst, aktualisiert, aufbereitet und darstellen kann. Natürlich würde das System die Daten kapseln, damit empfindliche Daten nur für entsprechend privilegierte Mitarbeiter verfügbar sind. Somit würden beispielsweise empfindliche Personaldaten, die lediglich für die Personalabteilung von Interesse sind, von Vertriebsdaten getrennt werden. Durch den Aufbau entsprechender Sichten zur Darstellung der Information könnte das System Mitarbeitern das Treffen von Entscheidungen erleichtern. Es würde Artikel-, Lager- und Lieferdaten genauso auf dem aktuellsten Stand bereithalten wie Beschaffungsdaten und Kundendaten. Sonderaufgaben wie dokumentierte Kundenakquisition oder das Management der Firmenwagenflotte wären ebenfalls integriert. Insgesamt wäre ein solches System in allen Bereichen eines Unternehmens mit sämtlichen relevanten Daten stets präsent. Auch hinsichtlich des Qualitätsmanagements würde ein solches System ein wichtiges strategisches Instrument darstellen.

Um die heutigen Qualitätsanforderungen erfüllen zu können, reicht eine Qualitätskontrolle am Ende des Produktionsprozesses nicht mehr aus. Im Sinne des Total Quality Management (TQM) sollte Qualität in allen Bereichen des Unternehmens angewendet werden. Sie ist demnach Grundlage der Aufgabe jeder Abteilung und eines jeden Mitarbeiters, vom Manager bis zum Arbeiter im Unternehmen, um letztendlich die Qualität des Produktes sicher zustellen. Qualitätsmaßnahmen sollten also nicht erst dann angesetzt werden, wenn teure Nachbesserungsmaßnahmen erforderlich sind, sondern präventiv während des gesamten Geschäftsprozesses. Es gibt sogar Ansätze, die das Qualitätsmanagement bis in die Bereiche der jeweiligen Lieferanten ausweiten. Durch eine sinnvolle Datensammlung werden Prozesse nachvollziehbar und die Verantwortung über diese kann direkt an den ausführenden Mitarbeiter delegiert werden. Ebenso könnte eine Verwaltung von Historien über Bauteile im Reklamationsfall helfen, Schwachpunkte im Unternehmen ausfindig zu machen.

Integrierte Informationssysteme versprechen, diese Anforderungen zu erfüllen. Die Lösungen reichen von unternehmensumfassenden bis zu modular aufgebauten Softwaresystemen wie beispielsweise das PPS-System SAP R/3. Für letzteres gibt es unter anderem Komponenten für Controlling, Personalwirtschaft, Finanzwesen, Materialwirtschaft und Vertrieb, die je nach Bedarf hinzugekauft werden können. Die Einführung eines integrierten Informationssystems ist jedoch nicht trivial und grundsätzlich steht ein Unternehmen vor der Frage, eine eigene, an die Unternehmensanforderungen angepasste Software zu entwickeln bzw. entwickeln zu lassen oder aber eine bereits am Markt verfügbare Standardsoftware zu kaufen. Letztere wäre kostengünstiger, würde aber eine Anpassung der Firmenstrukturen an die Software mit sich bringen.

Wie auch immer die Entscheidung in dieser Frage ausfallen sollte, die Einführung wird in der Regel mit weiteren Optimierungsmaßnahmen durchgeführt werden, sodass vor allen weiteren Schritten eine gründliche Analyse der bestehenden Unternehmensstruktur und der Unternehmensprozesse anfällt. Während dieser können Schwachstellen erkannt und durch neue Lösungen ersetzt werden. Schwachstellen treten beispielsweise oft an Schnittstellen zwischen den Abteilungen eines Unternehmens auf, die ein Produkt während seiner Fertigung durchwandern muss. Hier könnten Missverständnisse und damit verbundene Rückfragen den Produktionsprozess ausbremsen. Ähnlich ungünstig wäre auch der Fall, wenn die Abteilungen in ihrem Arbeitstempo nicht aufeinander abgestimmt wären, sodass sich die Ergebnisse der einen Abteilung dann im Eingangsbereich der folgenden anhäuften.

Hauptaufgabe der Unternehmensanalyse ist jedoch nicht nur das Erkennen von Schwachstellen und das nachfolgende Optimieren der Prozesse, sondern auch die Lokalisierung entsprechender Datenquellen. Schließlich fallen an fast allen Stellen eines Unternehmens Daten an oder müssen bearbeitet werden. Letztendlich bilden die Unternehmensdaten die Grundlage des geplanten Informationssystems. Bei der Auswahl sind natürlich die Datenquellen am besten, die sich automatisch erfassen lassen.

Um eine solch komplexe und umfassende Analyse durchführen zu können und damit Geschäftsprozesse und Workflows transparent zu machen, bewerten und optimieren zu können, wurden verschiedene Modellarchitekturen entwickelt. Neben der von Prof. Dr. Dr. A.-W. Scheer entwickelten Architektur integrierter Informationssysteme (ARIS), die Gegenstand dieses Artikels ist, sei an dieser Stelle auf Prof. Dr. H. Krcmars Modell der ganzheitlichen Informationssystem-Architektur (ISA) und das von Prof. Dr. Dr. E. Grochla entwickelte Kölner Integrationsmodell (KIM) verwiesen.

Prozessmodellierung mit ARIS
ARIS orientiert sich am Begriff des Geschäftsprozesses. Ein Geschäftsprozess ist definiert als eine Folge von zusammenhängenden Aktivitäten. Die Aktivitäten können über Abteilungen verteilt sein, stehen aber in einer zeitlichen und logischen Abhängigkeit zueinander. Typische Beispiele von Geschäftsprozessen sind das Verkaufen einer Ware oder die Behandlung einer Reklamation. Geschäftsprozesse lassen sich in Teilprozesse und diese wiederum bis in einzelne Aktivitäten unterteilen. Ausgelöst wird ein Geschäftsprozess stets durch ein Ereignis.

Abb. 1: Das House of Business Engineering zeigt die ARIS-Sichten
Da Geschäftsprozesse eine recht hohe Komplexität aufweisen, werden bei ARIS die in Abhängigkeit der Geschäftsprozesse stehenden Elemente wie Bearbeiter und Organisationseinheiten und deren Beziehungen untereinander durch fünf verschiedene Sichten visualisiert:

• Leistungssicht
• Organisationssicht
• Datensicht
• Funktionssicht
• Steuerungssicht

Die Aufteilung der Sichten hat den Vorteil, Tatbestände aus dem Zusammenhang zu anderen Sichten auszuklinken und gesondert zu betrachten. Die einzelnen Sichten werden in geeigneten Modellen beschrieben, auf die im Folgenden einzeln eingegangen wird. In der Leistungssicht werden die Produkte, also die Sach- und Dienstleistungen eines Unternehmens, deren Eigenschaften und deren Beziehungen untereinander beschrieben. Die Leistungen geben den direkten und indirekten Anlass für alle Geschäftsprozesse in einem Unternehmen. Die Darstellung kann in einem Hierarchiediagramm erfolgen, in dem die Leistungen nach ihrer Art geordnet werden. Die Struktur eines Unternehmens wird in der Organisationssicht in Form von Organigrammen visualisiert. Dafür sind drei hierarchisch geordnete Schichten vorgesehen, jeweils eine für die Organisationseinheit, die Arbeitsstelle und die beteiligten Personen. Abbildung 2 zeigt als Beispiel die Struktur eines Pizza-Service: In oberster Hierarchieebene ist die Geschäftsleitung, in der darauf folgenden Ebene finden sich die Unternehmensbereiche Bestellannahme, Bäckerei und Fahrdienst. Die einzelnen Mitarbeiter sind in dem Beispiel direkt den Bereichen zugeordnet. Die Bereiche könnten natürlich noch in einzelne Stellen aufgeteilt werden.

Abb. 2: Beispiel für ein Organigramm eines Pizza-Services
Die Datensicht stellt die in einem Unternehmen anfallenden Daten und die Beziehungen dieser untereinander dar. In ARIS wird dafür das Entity-Relationship-Modell (ERM) eingesetzt. Diese Modellierungsmethode wurde bereits 1976 von Dr. Peter Chen entwickelt. Durch seine einfache Darstellungsform und klare Definition ist dieses Modell zur Datenmodellierung sehr benutzerfreundlich. Im ERM werden Daten und ihre Beziehungen in grafischer Form dargestellt. Dabei sind Entitäten definiert als eindeutig identifizierbare Objekte der realen Welt, ähnlich zu Objektinstanzen in der Objektorientierten Programmierung. Entitäten werden durch Attribute beschrieben, sie stellen die Eigenschaften der Entitäten dar. Gleichartige Entitäten, also Entitäten, die über die gleichen Attributsarten verfügen, werden zu Entitätstypen (auch Entitätsmengen) zusammengefasst. Pflicht für jede Entität ist, dass sie durch einen eindeutigen Schlüssel (Primarykey) identifizierbar ist. Beispielsweise ist Margarita eine Entität vom Entitätstyp Pizza mit den Attributen Pizzanummer, Pizzaname, Preis und Zutaten, wobei in diesem Fall die Pizzanummer der eindeutige Schlüssel ist. Neben Entitäten existieren im ERM Relationships. Diese beschreiben Beziehungen von Entitäten untereinander und können auch wieder über Attribute verfügen. Abbildung 3 zeigt die Elemente des ERM.

Abb. 3: Die Elemente des Entity-Relationship-Modells (ERM)
Entitäten werden dabei in Form von Rechtecken, Relationships in Form von Rauten und Attribute in Form von Ellipsen dargestellt. Die Objekte, zwischen denen eine Beziehung existiert, werden mit Linien verbunden. Man kann die Attribute der Objekte in Form von Ellipsen an die Objekte zeichnen. Aus Gründen der Übersichtlichkeit verzichtet man in der Regel aber darauf und führt die Attribute in einer gesonderten Tabelle auf. Zur Verdeutlichung der Komplexität der Beziehungen zwischen Entitäten, also wie viel Entitäten der einen Entitätsmenge mit wie viel Entitäten der anderen Entitätsmenge in Relation stehen, werden an den Linien zwischen den Entitäten und den Relationships die Kardinalitäten (Komplexitätsgrade) aufgeführt. Somit kann dargestellt werden, ob es sich bei einer Beziehung um eine 1:1-, 1:m- oder m:n-Beziehungen handelt. Optional kann an dieser Stelle noch vermerkt werden, ob es sich um eine obligatorische oder eine konditionale Beziehung handelt. Dabei wird eine obligatorische durch ein kleines m für mandatory und eine konditionale Beziehung mit einem kleinen c für conditional dargestellt. Das Ergebnis ist ein semantisches Modell eines Datenbankentwurfs.

Abb. 4: Das Datenmodell des Pizza-Services
Abbildung 4 zeigt ein Beispiel eines ERM für die Datenbestände eines Pizza-Services: In diesem Beispiel sind Kunde, Pizza und Zutaten die Entitätstypen, deren Entitäten später in der logischen Datenbankstruktur in Tabellen zusammengefasst werden. Blau hinterlegt sind die jeweiligen Attribute in Ellipsen den einzelnen Objekten zugeordnet. In Form der roten Rauten sind die Beziehungen zwischen den Entitäten dargestellt. Im Beispiel kann der Pizza-Service alle bisherigen Bestellungen eines Kunden in einer Beziehungstabelle speichern und Rückschlüsse auf dessen Vorlieben ziehen. Attribute dieser Beziehung sind die KundenID und die PizzaID, beide zusammen bilden in diesem Fall den Primarykey.

Vom semantischen Datenbankmodell kann der Aufbau des logischen Datenbankentwurfs, also der Aufbau der Tabellen eines relationalen Datenbanksystems, abgeleitet werden. Dabei gibt es sechs Faustregeln, die empfehlen, wie anhand der jeweiligen Kardinalität der Entitäten das Datenbankdesign vorzunehmen ist:

• Handelt es sich bei der Beziehung zwischen zwei Entitätstypen um eine für beide Seiten obligatorische 1:1-Beziehung, wird nur eine Tabelle für beide Entitätstypen benötigt.
• Handelt es sich hingegen um eine 1:1-Beziehung, bei der nur für eine Seite die Teilnahme obligatorisch ist (also c:1 oder 1:c), werden zwei Tabellen benötigt. Dabei wird der Schlüssel der konditionellen Entitätstabelle als Fremdschlüssel in die Tabelle eingebettet, die die obligatorischen Entitäten enthält.
• Bei einer Beziehung, die für beide Entitätstypen konditionell ist (also c:c), werden drei Tabellen benötigt. Dabei werden zwei Tabellen zur Darstellung der Entitätstypen eingesetzt und die dritte Tabelle zur Beschreibung der Relationen zwischen den einzelnen Entitäten.
• Stehen die Entitätstypen in einer 1:m-Beziehung und die Teilnahme der m-Seite ist konditional, so müssen drei Tabellen eingesetzt werden. Zwei Tabellen halten die Daten von beiden Entitätstypen, die dritte Tabelle speichert die Relationen der Entitäten aus beiden Tabellen.
• Bei einem Beziehungsgrad 1:m und dem Fall, dass die m-Seite in der Relation obligatorisch vertreten sein muss, sind zwei Tabellen erforderlich. Dabei werden beide Entitätstypen in jeweils einer Tabelle dargestellt. Der Schlüssel aus der 1-Seite wird als Fremdschlüssel in die Tabelle der m-Seite eingebettet.
• Bei einem Relationsgrad m:n sind drei Tabellen erforderlich: Zwei Tabellen für Entitätstypen und eine dritte stellt die Relationen zwischen den Entitäten dar.

In der Funktionssicht werden Unternehmensprozesse geordnet und detailliert beschrieben. Dabei zählt man Teilprozesse auf, aus denen der jeweilige Unternehmensprozess zusammengesetzt ist und erklärt die Beziehungen, die zwischen den Prozessen bestehen. Um die Hierarchien und Zusammenhänge zwischen den Prozessen darstellen zu können, werden sie in Bäumen und Hierarchiediagrammen dargestellt. Als Kriterien zur Zerlegung der Funktionen können sowohl das Objekt, das durch die Funktionen manipuliert wird, als auch die Zugehörigkeit zum jeweiligen Unternehmensprozess sowie die Verrichtungsart der Funktionen herangezogen werden.

Das Herzstück des ARIS-Modells stellt die Steuerungssicht dar. Hier werden die Zusammenhänge zu allen anderen Sichten hergestellt. In ihr werden die Geschäftsprozesse des Unternehmens durch Ereignisgesteuerte Prozessketten (EPK) dargestellt. Dabei wird top-down modelliert, d.h. die Sicht wird geschachtelt, sodass auf der obersten Ebene als Ausgangspunkt ein Geschäftsprozess als Folge von Teilprozessen dargestellt wird. Je nach Anforderungen und Detaillierungsgrad können in den nächsten Ebenen die Teilprozesse wiederum in Teilprozesse oder in nicht weiter zerlegbare Funktionen unterteilt werden. In der untersten Ebene ist die eigentliche EPK-Modellierung eingeordnet. Hier stellt man die Abläufe der Prozesse dar.

Abb. 5: Elemente einer Ereignisgesteuerten Prozesskette (EPK)
Abbildung 5 zeigt die Objektbibliothek von Ereignisgesteuerten Prozessketten. Eine EPK besteht aus einer baumartigen Aneinanderreihung von Ereignissen und Aktivitäten (Funktionen), die nicht weiter unterteilt werden können. In dem Diagramm finden sich die Funktionen wieder, die bereits in der Funktionssicht detailliert beschrieben wurden. Ereignisse können entweder Funktionen auslösen oder Ergebnisse von Funktionen sein und stellen einen betriebswirtschaftlich relevanten Zustand dar. Bei EPKs handelt es sich ferner um bipartite Graphen, es dürfen also nur unterschiedliche Knotentypen miteinander verbunden werden. Die einzelnen Abläufe werden durch die Funktionen gesteuert und werden durch logische Operatoren, so genannte Konnektoren, verzweigt bzw. auch wieder zusammengefügt. Es ist dabei möglich, dass eine Funktion mehrere Ereignisse auslöst, umgekehrt jedoch ein Ereignis nur eine Funktion auslösen kann. Im Design werden die einzelnen Objekte entsprechend ihrer Abfolge miteinander verbunden, wobei auch hier eine knappe, aber aussagekräftige Bezeichnung der Objekte empfehlenswert ist.

Durch die Hinzunahme von Elementen der Organisationssicht und der Datensicht entsteht eine erweiterte EPK (eEPK). Die Elemente werden mit einzelnen Aktivitäten verknüpft, sodass Tätigkeiten beispielsweise direkt einer Person zugeordnet werden. Weil bei den meisten Tätigkeiten auch Daten anfallen, können auch Verknüpfungen zu den jeweiligen Entitätstypen gezogen werden.

Abb. 6: Modellierung des Herstellungsprozesses einer Pizza (eEPK)
Abbildung 6 stellt beispielhaft in einer eEPK den Fertigungsprozess einer Pizza von der Bestellung bis zur Auslieferung dar. Dabei sind den Funktionen (rote Kästen) Unternehmensbereiche aus dem Organigramm (grüne Ellipsen) und Ressourcen (graue Kästen) zugeordnet. Für die Modellierung von EPKs gibt es wie bei der Datenmodellierung sechs Faustregeln, die die Modellierung erleichtern:

• Jede EPK beginnt und endet mit einem Ereignis.
• Funktionen und Ereignisse wechseln sich ab.
• Jede Funktion und jedes Ereignis darf nur eine eingehende und eine ausgehende Kante haben.
• Konnektoren dürfen entweder mehrere eingehende und nur eine ausgehende Kante oder eine eingehende und mehrere ausgehende Kanten haben.
• Beim Zusammenführen von zwei vorher verzweigten Pfaden muss der Konnektor dieselbe logische Operation ausführen wie der Konnektor, der den ursprünglichen Pfad verzweigt hatte.
• Nach einem einzelnen Ereignis darf kein Oder/XOR stehen.

Um die Komplexität der einzelnen Sichten weiter zu reduzieren, werden in ARIS innerhalb jeder der fünf Sichten drei Beschreibungsebenen unterschieden:

• Fachkonzept
• DV-Konzept
• Implementierung

Die Beschreibungsebenen stellen Abstraktionsschritte von der betriebswirtschaftlichen Problemstellung bis zur informationstechnischen Implementierung dar. Das Fachkonzept beschreibt dabei die fachlichen Unternehmenskonzepte, die dann im DV-Konzept in die Beschreibungssprache der Datenverarbeitungs-Technik übertragen werden. Die Implementierungs-Schicht beschreibt die Hard- und Softwarekomponenten, die für die Umsetzung des Unternehmenskonzeptes Verwendung finden.

Fazit
ARIS selbst stellt noch kein Informationssystem an sich dar, sondern die Grundlage, auf der man mit Methoden des Softwareengineerings entsprechende Systeme entwerfen und implementieren kann. Beispielsweise wäre es möglich UML-Modelle abzuleiten, die dann zum individuell angepassten Softwareprodukt für ein entsprechendes Unternehmen führen. Aber auch schon allein zur Optimierung der Produktionsabläufe oder auch zur Anpassung derselben an bestehende PPS-Systeme wie SAP R/3 bieten Architektur-Modelle reichhaltige Unterstützung.

Durch die Trennung in verschiedene Sichten und die Möglichkeit, Vorgänge in verschiedenen Ebenen darzustellen, können komplexe Strukturen transparent gemacht und verbessert werden. Ist ein solches System im Einsatz, werden Entscheidungen vereinfacht, Vorgänge nachvollziehbar und nach belieben synchron gehalten und letztendlich die Qualität des Unternehmens und schließlich auch der Produkte gesteigert. Jedoch ist bei der Einführung eines Informationssystems zu beachten, dass letzteres nicht allein aus einer Software und einer mehr oder weniger komplexen Datenbank besteht. Integrierte Informationssysteme sind stets auch als soziotechnische Systeme zu verstehen, mit denen schließlich Menschen möglichst harmonisch arbeiten sollen. Die Einführung kann, wie jede Neuerung in einem eingespielten System, Ängste und Widerstände hervorrufen. Es bedarf also auch der offenen Kommunikation und Rücksichtnahme, um das Projekt durchzuführen und Akzeptanz unter denen zu schaffen, die später mit dem System arbeiten sollen.

Links und Literatur

• Prof. Dr. Dr. A.-W. Scheer: Wirtschaftsinformatik. Referenzmodelle für industrielle Geschäftsprozesse, Springer 1998
• Prof. Dr. Helmut Krcmar: Informationsmanagement, Springer 2003
• Dr. Peter Lüder: Betriebliche Informationssysteme/Prozessmodellierung 11/02, www.fh-wolfenbuettel.de/fb/i/lehrveranstaltungen/aktuelle-unterlagen/betriebliche_informationssysteme/bi_folien_3.pdf
• Prof. Dr. F. Rump: Prozessorganisation, rump.et-inf.fho-emden.de/bwl_mi/chat_print.pdf
• Dr. Karsten Füser: Modernes Management, DTV-Beck 1999